Der OP – Zentrum einer funktionierenden Akutklinik

Im Interview spricht Prof. em. Thomas Busse, Co-Autor der 6. Auflage des Buchs ‚OP-Management Grundlagen‘, unter anderem über die Entwicklung des OP-Managements, aktuelle Herausforderungen und mögliche Lösungswege.

Prof. Busse, seit 1986 beschäftigen Sie sich intensiv mit dem OP-Bereich in Akutkliniken – sowohl praktisch als auch wissenschaftlich. Was ist Ihr Fazit aus dieser Zeit?

Die meisten Chefärzte oder Verwaltungschefs, die ich Ende der 1990er Jahre mit der Idee einer institutionalisierten OP-Organisation konfrontiert habe, reagierten mit Unverständnis, ja sogar mit Ablehnung – wozu braucht man so etwas überhaupt?
Inzwischen hat sich das Bild gedreht. Fast jedes Krankenhaus verfügt über ein OP-Management, oder nennt es zumindest so. Es gibt eine Menge an Weiterbildungsangeboten in diesem Bereich, viele Publikationen sind auf dem Markt und zumindest im deutschsprachigen Raum gibt es seit längerem Interessensvertretungen für diese Berufsgruppen. Instrumente wie OP-Statut, OP-Reporting oder OP-Konferenz sind in den Alltagsgebrauch von Krankenhäusern übergegangen und werden anerkannt als Hilfsmittel, die teure Ressource ‚OP-Kapazität‘ besser zu nutzen und Abläufe zu optimieren. Insoweit hat sich sicherlich viel getan.

Dennoch scheinen Sie mit der Entwicklung in den OP-Bereichen nicht wirklich zufrieden zu sein?

Ja, in gewisser Weise stimmt das. Zwar haben wir mittlerweile in den meisten OP-Bereichen durch ein OP-Management verbesserte Organisationsstrukturen, Prozessdaten werden erhoben und auch genutzt, aber meine Erfahrung und tiefe Überzeugung ist, dass alle Statistiken und Konferenzen nicht viel nützen, wenn die erforderliche Kultur der Kommunikation und Wertschätzung dahinter nicht vorhanden ist. Unsere Krankenhäuser haben – auch durch viele unsachgerechte Eingriffe der Politik oder Managementfehler – in den letzten Jahren einen herben Verlust an konstruktiver Unternehmenskultur erlitten. Dies macht nicht nur die Arbeitsplätze dort unattraktiver, sondern es hat auch negative Auswirkungen auf die Qualität, und da ist nicht nur die medizinische, sondern auch die pflegerische und patientenzentrierte Qualität gemeint. Immer mehr Mitarbeiter betrachten das Krankenhaus nicht mehr als einen Arbeitgeber, mit dem sie sich identifizieren können und den sie bereit sind positiv nach außen zu vertreten. Dies gilt leider auch für den OP-Bereich – Daten hierzu gibt es genug, zum Beispiel im OP-Barometer.

Was wäre zu tun?

Zum einen müssen wir akzeptieren, dass Kulturaspekte im OP-Bereich nicht vom gesamten Krankenhaus getrennt werden können. Die Insel der glückseligen Unternehmenskultur im OP-Bereich inmitten einer eher destruktiven Kultur im gesamten Krankenhaus gibt es nicht. Somit kommt den Führungskräften eines Krankenhauses in puncto OP-Organisation eine wesentliche Verantwortung zu, und diese kann nicht nach dem Motto ‚Wir haben da jetzt jemanden für den OP eingestellt‘ auf ein OP-Management abgeschoben werden.

Zum anderen müssen wir bereit sein, uns grundlegend Gedanken über das Funktionieren unserer Leistungsbereiche wie beispielsweise den Zentral-OP zu machen. Aktuell habe ich das Gefühl, wir bleiben ein wenig im ‚Klein-Klein‘ hängen. Oft geht es darum, der anderen Berufsgruppe Fehlverhalten vorzuwerfen und die Motivation, echte Veränderungen anzustoßen, geht gegen null. Diese wird zwar durch Geschäftsführungen, Chefärzte (schon ein sehr antiquierter Begriff) oder Pflegedirektoren gesteuert, entscheidend beeinflusst wird sie aber durch die Menschen, die die tägliche Arbeit an der Basis verrichten. Diese gilt es ins Boot zu holen, einzubinden und mitzunehmen. Dies ist zugegeben ein langer Weg und viele Verantwortliche wirken auf mich inzwischen eher wie Getriebene statt wie souveräne Taktgeber. Mein Eindruck ist, dass es in diesem Punkt allerdings erhebliche Unterschiede zwischen den Krankenhäusern und OP-Bereichen gibt. Diejenigen, die sich schon länger auf den Weg zu echten Veränderungen gemacht haben, haben sicherlich heute weniger Probleme mit der Leistungsfähigkeit ihrer OP-Bereiche.

Können Sie da konkreter werden?

Beispielsweise leiden viele OP-Bereiche immer noch unter sehr starren Hierarchien und Verteilungskämpfen gerade im ärztlichen Bereich, deren Auswirkungen auf andere Berufsgruppen nicht zu unterschätzen sind. Auch die Wertschätzung der an einer OP-Leistung beteiligten Berufsgruppen untereinander – von der Station über den Hol- und Bringdienst, die ZSVA/AEMP, und die Pflege bis hin zum Reinigungsdienst – ist sehr unterschiedlich ausgeprägt.

Was raten Sie dem OP-Management?

Verabschiedet Euch in der OP-Organisation vom ‚Klein-Klein‘ der Zahlen hinter dem Komma oder ausladenden Regelungen, die wahrscheinlich sowieso niemand kennt. Findet als Führungskräfte der verschiedenen Berufsgruppen eine gemeinsame Sprache und Kultur, um eure Prozesse zu verbessern und werdet nicht müde, diese den nachgeordneten Mitarbeitern zu erklären. Das ist zugegebenermaßen ein manchmal zeitraubender Weg – aber er lohnt sich!

Wir sollten unbedingt versuchen, den Menschen wieder mehr Freude an der Arbeit zu vermitteln. Oft reicht hierzu ein kleines Dankeschön, ein bisschen Humor oder auch sich selbst nicht ganz so wichtig zu nehmen – das alles kostet im Übrigen nichts!

Dieser Beitrag stammt aus dem KTM-Newsletter April 2026. Melden Sie sich hier kostenlos an, um keine News aus der Branche mehr zu verpassen!